Гигиенические и мотивационные факторы герцберга

2.2. Гигиенические и мотивирующие факторы

Процесс «удовлетворённость – отсутствие удовлетворённости» в
основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т.е. с
внутренними по отношению к работе. Данные
факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение
человека, которое может привести к хорошему выполнению работы. Однако, если эти
факторы не присутствуют, то их отсутствие не
вызывает сильной неудовлетворённости.
Обычно такие факторы называют мотивирующими (см. рис.1). Мотивирующие факторы рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, которую обобщенно
можно назвать группой потребностей в росте. К этой группе относятся такие
потребности или факторы, как достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста и т.п. Если данные потребности
удовлетворяются, то человек испытывает
удовлетворение. А поскольку они могут приводить к удовлетворению, то играют
мотивирующую роль.

Процесс «неудовлетворённость – отсутствие неудовлетворённости» определяется влиянием факторов, в
основном связанных с окружением, в котором
осуществляется работа. Это внешние
факторы (условия труда, зарплата и т.п.). Их отсутствие вызывает у работников
чувство неудовлетворённости. Наличие
факторов этой группы не обязательно вызывает состояние удовлетворённости, т.е.
они не играют мотивирующей роли, а
связаны с устранением «боли»,
«страдания». В литературе их обычно называют факторами здоровья (или гигиеническими), как бы подчеркивая этим,
что данные факторы создают нормальные здоровые условия труда (см. рис.1).

Согласно теории
Ф. Герцберга, наличие факторов здоровья не будет мотивировать работников. Оно
только предотвратит возникновение чувства
неудовлетворённости работой.

                          
Двухфакторная модель мотивации Герцберга

        Мотивирующие факторы                                     Гигиенические
факторы

       (факторы
удовлетворения)                                        (факторы здоровья)

—  
Работа
как ценность сама по себе 

—  
Чувство
ответственности

—  
Переживание
успехов в работе

—  
Возможности
совершенствования

—   Условия труда

—  
Социальные
отношения

—  
Стиль
руководства

—  
Вознаграждение

—  
Климат на
предприятии

. .
.                                                                                
. . .

        Положительные    Отрицательные             
Положительные         Отрицательные

           
проявления            проявления                     проявления                
проявления

Рис.1. Двухфакторная модель мотивации Герцберга

Теория Герцберга кратко

Ученые во главе с Ф. Герцбергом проводили опрос у большого коллектива (200 чел.) служащих и инженеров, которые работали в достаточно крупной лакокрасочной компании.

Участникам, следовало описать подробные ситуации: в каком случае, у них появлялось желание трудиться и положительные эмоции. Другой случай, когда желание работать отсутствовало, и ощущалась неудовлетворённость
.

В заключение исследования выявили, что существуют
:

• гигиенические факторы, когда удовлетворенность от задания зависит от ее содержательных и внутренних характеристик.
• мотивирующие факторы, когда неудовлетворенность человека зависит от ее контента и внешних характеристик задания, работы.

Герцберг теория мотивации

Мотивирующие обстоятельства
напрямую соединены с работой, с его характером, а гигиенические
— с окружающим миром, средой, где выполняется работа.

Гигиенический фактор получил название от существительного — «гигиена», взятого из медицинского словаря, что означает «предупреждение».

Гигиенические обстоятельства должны помогать поддерживать здоровье работающих людей, но не предусмотрено обязательное улучшение.

К основным гигиеническим факторам относятся:

• Заинтересованность руководителя в работнике;
• Удобный рабочий график;
• Присутствие соц. пакета;
• Достойная выплата за труд;
• Соблюдение техники безопасности труда;
• Проведение плановых мероприятий в области социальных и производственных программ: здравоохранения, обновление оборудования;
• Нормативные условия трудовой смены (освещенность, влажность воздуха, отопление);
• Доброжелательная атмосфера труда (с коллегами, руководством);
• Дополнительный контроль работы.

Наличие перечисленных обстоятельств «здоровья» снимают частично неудовлетворенность самой работой.

Практически гигиенические обстоятельства никогда полного удовлетворения не вызывают.

Мотивирующие факторы

По другому эти факторы называют способствующими, которые побуждают работника к улучшенному исполнению своих обязанностей, потребности человека в увеличении личностного роста.

К «мотиваторам» относятся
:

• Трудовой успех;
• Высокопрофессиональный подъём;
• Положение в обществе;
• Интересная и любимая трудовая деятельность;
• Ответственность за проделанную работу;
• Повышение по службе, увеличение разряда.

Признание коллектива, руководства вас как специалиста дает работнику ощущение собственного самоуважения и достоинства

Немаловажно, услышать слова благодарности со стороны руководителя о качественно выполненной задачи работником

Стимулирует личностный рост содержательная и созидательная работа, а однообразная робота восхищения не доставлят.

Гигиенические факторы

Понятие «гигиена» прочно осело в сознании человека и тесно связано с поддержанием чистоты тела. Этот термин пришёл из медицины. В теории Герцберга нет никакой связи с мылом и зубными щётками. «Гигиена» переводится с латыни как «предупреждение».

Гигиенические факторы – это те, которые удерживают человека на определённой работе, предупреждают его уход. Что способно удержать человека на конкретном рабочем месте, согласно результатам опроса психолога?

Корпоративная философия и политика компании.
Условия работы (среда, график, питание, соцпакет).
Статус, который даёт занимаемая должность.
Зарплата.
Отношения в коллективе и с руководством компании.
Внимание и контроль действий сотрудника.

Если все вышеперечисленное будет соблюдено, работник продолжит сотрудничество с компанией. Оно не будет вызывать бурю положительных эмоций, данные условия воспринимаются как должное. Если они не соблюдаются – у сотрудника появляется желание покинуть организацию.

Для многих становится удивительным тот факт, что гигиеническая мотивация Фредерика Герцберга включает и заработную плату. Управляющие компанией часто делают ставку на повышение заработной платы и улучшение условий труда, считая, что это лучшие мотивационные поводы. Через некоторое время руководство видит, что такая мотивация не работает: вызвало эмоциональный всплеск единожды, а чистый пол в офисе и новая кофеварка – это просто приятный бонус, но никак не мотиватор.

2.3. Основные положения теории

Таким образом, основные положения теории Герцберга следующие:

1)
потребности делятся на гигиенические и мотивирующие
факторы. Первая
группа факторов (гигиенические факторы) связана с окружающей средой, в которой
осуществляется работа. Вторая группа (факторов мотивации) связана с характером
и сущностью работы. Каждая из групп находится как бы в собственной шкале измерений, где
первая группа действует в диапазоне от минуса до нуля, а вторая – от нуля до
плюса;

2) существует сильная корреляция
между удовлетворением от работы и производительностью труда;

3)
отсутствие
гигиенических факторов ведет к неудовлетворённости работой. В обычных условиях
наличие гигиенических факторов воспринимается как что-то естественное, что
приводит лишь к состоянию отсутствия неудовлетворённости и не оказывает
мотивационного воздействия;

4) наличие
или отсутствие мотивирующих факторов активно воздействует на
поведение человека, вызывая состояние удовлетворённости (или отсутствия
удовлетворённости);

5) для полной удовлетворённости
персонала своим трудом следует обеспечить сначала наличие факторов гигиены (состояние
отсутствия неудовлетворённости), а затем обеспечить наличие факторов мотивации
(состояние удовлетворённости). Отсутствие факторов гигиены можно лишь частично
и неполно компенсировать наличием мотивирующих факторов;

6) для того
чтобы эффективно мотивировать подчинённых, руководитель должен сам
вникнуть в сущность работы.

По мнению
Герцберга, 69% причин, определяющих разочарованность персонала в своей работе,
относится к группе гигиенических факторов, в то время как 81% условий, влияющих
на удовлетворённость работой, непосредственно связаны с мотивирующими
факторами.

2.1. Результаты исследований Герцберга

Считается, что удовлетворённость либо неудовлетворённость человека своими действиями,
своим состоянием, окружением – два полюса,
две противоположности, между которыми находится состояние и настроение
человека. В зависимости от того, как
осуществляется воздействие с целью мотивирования человека, его настроение может
переходить из одного состояния в другое, человек может становиться то более
удовлетворённым, то более неудовлетворённым. Но, оказывается, не всё так
однозначно.

На стыке 50-60-х гг. американский
психолог Фредерик Герцберг совместно с рядом его коллег провёл исследование,
касающееся выяснения того, какие факторы, оказывающие мотивирующее и
демотивирующее воздействие на
поведение человека, вызывают его удовлетворённость или же неудовлетворённость. Он исследовал двести инженеров и
бухгалтеров с целью выявления мотивирующих факторов и их силы. Служащим
задавались два вопроса: «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете
себя на работе исключительно хорошо?» и «Можете ли Вы детально описать, когда
Вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?».

Вывод, который он сделал на основе этих исследований, оказался исключительно оригинальным. Ф. Герцберг заключил, что процесс
обретения удовлетворённости и
процесс нарастания неудовлетворённости с точки зрения обуславливающих их факторов – это два различных процесса. Т.е. факторы, которые вызывали рост неудовлетворённости,
при их устранении не обязательно
приводили к увеличению удовлетворённости
и, наоборот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту удовлетворённости, никак не
следовало, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти неудовлетворённость.

Вот как Ф. Герцберг описывал соотношение между удовлетворённостью и неудовлетворённостью
работой: «Результаты нашего исследования, а также результаты, полученные мною в
ходе обсуждений с другими специалистами, использовавшими совершенно иные
методы, позволяют заключить, что факторы, вызывавшие
удовлетворение работой и обеспечивавшие адекватную мотивацию – это иные и
существенно отличные факторы, чем те, которые вызывают неудовлетворение
работой. Поскольку при анализе причин удовлетворённости или неудовлетворённости
работой приходится рассматривать две различные группы факторов, то,
следовательно, эти два чувства не являются прямо противоположными друг
другу. Обратным чувству удовлетворения от работы является его
отсутствие, а не неудовлетворённость. Обратным чувству неудовлетворённости
является, в свою очередь, его отсутствие, а не удовлетворение работой».

1.3. Современные теории мотивации

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не
позволяет определить точно, что побуждает человека к труду. Однако исследование
поведения человека на рабочем месте даёт некоторые общие объяснения мотивации и
позволяет создать модели мотивации труда.

Теории мотивации труда появились в 1940-х годах и в настоящее
время продолжают развиваться. Все современные теории мотивации можно разделить
на две группы:

1) содержательные
теории мотивации, основывающиеся на выявлении внутренних побуждений личности
(потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. К этим теориям относятся:

—
теория потребностей А. Маслоу (содержательный подход к
мотивации): люди в своих мотивациях опираются на 5 видов потребностей.
Потребности формируют иерархию (от низших к высшим: физиологические,
безопасности, социальные, уважения, самовыражения). В этой иерархии любая более
высокая потребность становится мотиватором после того, как низшая будет
пройдена;

—
теория потребностей Альдерфера: люди в своих мотивациях
опираются на 3 вида потребностей. Потребности формируют иерархию (от низших к
высшим: существования, связи, роста). Движение от потребности к потребности
идёт в обе стороны: наверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, и
вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня;

—
теория потребностей Мак-Клелланда (теория приобретённых
потребностей): людям присуща одна из 3-х потребностей: власти, успеха или
причастности;

—
теория потребностей Ф. Герцберга – одна из наиболее
обоснованных (будет рассмотрена в данной работе).

2) процессуальные
теории мотивации —более
современные, базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учётом
воспитания и познания. В рамках процессуальных теорий анализируется то, как
человек распределяет усилия для достижения конкретных целей и как выбирает
конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования
потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, но и
социальными условиями. К этим теориям относятся:

—
теория ожидания: человек должен надеяться на то, что выбранный
им тип поведения действительно приведёт к удовлетворению потребности;

—
теория справедливости: пока люди не начнут считать, что они получают
справедливое вознаграждение, они будут стремиться снизить интенсивность труда;

—
модель мотивации Портера-Лоулера (сочетание 2-х
предыдущих): достигнутые результаты зависят от приложенных работником усилий,
его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей
роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и
степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечёт за
собой вполне определённый уровень вознаграждения.

Названные теории, хотя и расходятся по ряду вопросов, не являются
взаимоисключающими. С учётом того, что структура потребностей человека
определяется его местом в организации или ранее приобретённым опытом, можно
сказать, что для мотивации нет какого-то одного лучшего способа (теории). То,
что оказывается лучшим для мотивации одних людей, совершенно непригодно для
других.

2. Характеристика теории потребностей
Герцберга

Резюме

Между двухфакторной теорией мотивации Фредерика Герцберга можно провести определённые параллели с пирамидой потребностей Абрахама Маслоу: гигиенические потребности теории Герцберга соотносятся с низшим уровнем потребностей пирамиды Маслоу, а мотивирующие факторы соотносятся с высшим уровнем потребностей соответственно.

Двухфакторная теория мотивации Герцберга явилась новым объяснением механизма мотивации людей в процессе трудовой деятельности

Прежде для повышения мотивации персонала предпринимались попытки улучшения условий труда, увеличения заработной платы, предоставления особых льгот, другими словами, внимание уделялось гигиеническим факторам. Но эти попытки и решения не давали необходимых результатов, т.к

на мотивацию сотрудников они никак не воздействовали. Впоследствии во многих организациях были предприняты попытки реализации базовых положений теории Герцберга, и на деле они показали свою эффективность.

Однако, невзирая на эффективное применение теории Герцберга на практике многими организациями, в сторону теории было выдвинуто несколько критических замечаний:

• Источником мотивации могут быть как мотивирующие, так и гигиенические факторы, что зависит от потребностей каждого конкретного человека;
• Недостаток мотиваторов способен привести к состоянию неудовлетворённости деятельностью, а удачно сформированные гигиенические факторы могут привести к состоянию удовлетворённости, что зависит от каждой конкретной ситуации;
• Далеко не во всех случаях состояние удовлетворённости деятельностью приводит к повышению показателей производительности труда, что существенно расходится с предположениями Герцберга;
• Система повышения мотивации должна создаваться с учётом всевозможных поведенческих особенностей людей и характеристик окружающей среды.

Все эти замечания являются доказательством того, что мотивация должна рассматриваться в качестве вероятного процесса. То, что будет мотивировать одного человека в определённой ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другой ситуации или на другого человека в аналогичной ситуации.

Таким образом, можно подытожить: Фредерик Герцберг, конечно же, сделал существенный вклад в понимание мотивации человека, но в своей теории он не учёл множество переменных, которые определяют ситуации, связанные с мотивацией. Дальнейшие исследования учёных стали причиной создания процессуальных теорий мотивации.

Советуем также прочитать:

• Сторителлинг
• Социальные технологии
• 10 факторов профессионального выгорания
• Теория Адамса о справедливости к работникам
• Модель бизнес-мотивации
• Хоторнский эффект: от чего на самом деле зависит производительность труда
• Внутренняя и внешняя мотивация: что эффективнее?
• Модель личности Кеттела
• Профессиональное выгорание: что это такое и как его предотвратить?
• Как получать удовольствие от работы
• Причины агрессии

Ключевые слова:1Психорегуляция

Факторы, способствующие повышению производительности и делающие работу привлекательной

Из проведенных исследований Герцберг сделал следующие выводы:

1. Гигиенические факторы + мотивационные = повышение производительности.
2. Гигиенические – мотивационные = нулевой эффект.
3. Отсутствие тех и других = неизбежное снижение производительности.

Если до появления теории работодатели стремились мотивировать сотрудников возможностью увеличения заработной платы и улучшением условий труда, то после многие сменили приоритеты, сделав упор на выявленные учеными мотиваторы.

Примечание

Практические наблюдения показали, что комфортные условия и размер дохода действуют лишь на первых порах — в течение первых 5–6 месяцев работы. В дальнейшем человек воспринимает их как должное. Соответственно, эти факторы перестают быть причиной удовлетворенности. Поэтому требуется появление мотивационных.

Преимущества и недостатки двухфакторной теории

Реализация положений теории принесла позитивные результаты многим компаниям. Однако, как и у всех научных разработок, у нее нашлись не только достоинства, но и недостатки.

Среди возражений критиков основными стали следующие моменты:

• налицо зависимость эффективности источника мотивации от потребностей конкретного человека — они могут быть разными;
• удачное сочетание гигиенических факторов часто приводит к состоянию удовлетворенности, к примеру, у людей, ориентированных на процессную деятельность;
• удовлетворенность персонала не всегда оказывает прямое влияние на производительность труда;
• методика Герцберга предполагает массовый подход, не учитывая индивидуальные особенности людей.

1.2. Стадии процесса мотивации

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может
быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий .

Перечислим стадии процесса мотивации и их основные характеристики:

1) возникновение потребности. Потребность
проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не
хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать»
от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для её устранения;

2) поиск путей устранения потребности. Потребность
возникла и
создает проблемы для человека, он начинает искать возможности устранить её:
удовлетворить, подавить или не замечать.
Возникает необходимость что-то делать, что-то предпринять;

3) определение целей (направлений) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами
он должен сделать, чего добиться, что
получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырёх моментов:

—
что я должен получить, чтобы устранить потребность;

—
что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

—
в какой
мере я могу добиться того, что желаю;

—
насколько то, что я могу получить, может устранить потребность;

4) осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает
усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счёте,
позволят ему получить что-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс
работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то в процессе
осуществления действия на этой стадии может происходить корректировка целей;

5) получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав
определённую работу, человек либо непосредственно получает то, что он может
использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на
желаемый для него объект. На данной стадии выясняется, насколько выполнение действий дало желаемый результат и в зависимости от
этого происходит либо ослабление,
либо сохранение, либо усиление мотивации
к действию;

6) устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения,
вызываемого потребностью, а также от того, стимулирует ли
устранение потребности ослабление или усиление мотивации к
деятельности, человек либо прекращает деятельность до
возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и
осуществлять действия по устранению потребности.

Теория Макклелланда

Теория Макклелланда отличается от теории Маслоу, которая фокусируется на удовлетворении существующих потребностей, а не на их создании или развитии.

Макклелланд определил три основные потребности:

• Достижение: необходимость достижения и демонстрации компетентности или мастерства.
• Принадлежность: потребность в любви, принадлежности и родстве.
• Власть: необходимость контролировать свою работу или работу других.

Макклелланд утверждает, что у всех нас есть эти три потребности в той или иной форме, независимо от возраста, пола, расы или культурного происхождения. Потребности каждого человека изучаются через их жизненный опыт и не являются врожденными. Вот почему эту теорию иногда называют теорией изученных потребностей.

Например, в то время как некоторые люди могут желать власти, не каждый хочет быть могущественным любой ценой. Точно так же, хотя некоторые люди избегают внимания любой ценой, многие все-таки хотят получать небольшую похвалу. Большинство людей не существует в крайностях каждой потребности.

Как использовать на практике

Определить потребности каждого члена команды

Если у вас не так много опыта в определении психотипов сотрудников или просто не очень хорошо знаете свою команду, вы можете попросить их оценить важность каждой потребности теории Макклелланда для себя самостоятельно.
Решить, как вы будете корректировать свой стиль и подход к каждому члену команды.. Основное в теории Макклелланда:

Основное в теории Макклелланда:

• Теория трех потребностей может помочь определить ключевые мотиваторы, управляющие вашими сотрудниками, а затем использовать эту информацию, чтобы помочь получить максимальную отдачу от каждого члена команды.
• Вы можете сделать это, изменив способ обратной связи, цели, стиль руководства и подход, которым вы пытаетесь их мотивировать.

1.1. Сущность и основные категории мотивации

      Путь 
к эффективному менеджменту лежит
через понимание того, что движет человеком,
что побуждает его к деятельности, какие
мотивы лежат в основе его действий.
Мотивациякак одна из функций менеджмента
– это процесс создания у работников организации
внутреннего побуждения к действиям для
достижения организационных целей в соответствии
с делегированными им обязанностями и
сообразно с планом.

      Поведение
человека всегда мотивировано. Он может 
трудиться усердно, с воодушевлением
и энтузиазмом, а может уклоняться
от работы. Всегда следует искать мотив
такого поведения.

      Традиционный
подход к мотивации основывался на вере
в то, что сотрудники – всего лишь ресурсы,
активы, которых надо заставить эффективно
работать. Технический прогресс радикально
изменил отношение к труду и повседневному
существованию. В результате менеджер
ежедневно сталкивается с проблемой мотивации
деятельности сотрудников – как направить
их энергию на имеющуюся работу.

      Стремление 
человека реализовать себя в своём деле
бесспорно – так он устроен. Там, где управление
и организация труда предоставляют сотрудникам
такие возможности, их труд будет высокоэффективным,
а мотивы к труду − высокими. Значит, мотивировать
сотрудников – затронуть их важные интересы,
дать им шанс реализоваться в процессе
трудовой деятельности.

     Основными
категориями мотивации являются потребность,
мотив и стимул.

      Потребность —
это осознанная необходимость в тех или
иных материальных, культурных благах,
социальных и духовных ценностях. В психологии
под потребностью понимается особое состояние
психики индивида, отражающее несоответствие
между его внутренними и внешними условиями
деятельности, которое является причиной
осознания человеком эмоциональной напряженности
или неудовлетворённости и оказывает
влияние на формирование внутренних мотивов
его деятельности. Источником возникновения
потребностей в определённых изделиях
является производство, социальных потребностей
− общественный характер жизнедеятельности
человека, духовных потребностей − сознание
индивида.

     Потребность
является той силой, которая заставляет
людей действовать, производить материальные,
социальные и духовные блага. Субъективным
выражением этого побуждения к деятельности,
сформировавшимся для каждого конкретного
человека под воздействием окружающего
его внешнего мира, которое отражено в
сознании, является мотив.

     Мотив —
это осознанное индивидом побуждение
к деятельности. Вместе с тем он однозначно
не определяет содержание, особенности
и структуру деятельности человека, так
как потребность может быть удовлетворена
различными способами в форме различных
деятельностей. Так, потребность в одежде
может быть удовлетворена путем её покупки
в магазине, кражи, пошива самостоятельно
или в ателье; наконец, одежду можно попросить,
одолжить и т.д. Здесь уже речь идет об
объективных условиях жизнедеятельности
человека, которые выступают как цели
его деятельности.

     Поведение
человека обычно определяется не одним 
мотивом, а их совокупностью, в которой
мотивы находятся в определённом соотношении
друг к другу по степени их воздействия
на поведение человека. Мотивационная
структура человека может рассматриваться
как основа осуществления им определённых
действий; она обладает определённой стабильностью.
Тем не менее, эта структура может меняться:
в частности, сознательно в процессе воспитания
человека, его образования.

      Стимулы
выполняют роль рычагов воздействия или
«раздражений», вызывающих действие определённых
мотивов. В качестве стимулов могут выступать
отдельные предметы, действия других людей,
обещания, носители обязательств и возможностей,
предоставляемые возможности и многое
другое, что может быть предложено человеку
в компенсацию за его действия или, что
он желал бы получить в результате определённых
действий. Человек реагирует на многие
стимулы не обязательно сознательно.

Преимущества и недостатки теории

Итак, в процессе исследований Герцберг сформулировал следующие выводы:

• Удовлетворённость и неудовлетворённость деятельностью — это два независимые друг от друга измерения, которые наглядно можно отобразить на двух разных графиках;
• Имеется целая группа факторов, которая воздействует на первый график «удовлетворённость деятельностью – нет удовлетворённости деятельностью», и группа прочих факторов, которые воздействуют на второй график «неудовлетворённость деятельностью – нет неудовлетворённости деятельностью».

Сформулированная Герцбергом формула выглядит так: Условия труда и обстановка на работе + мотивирующие факторы = состояние удовлетворённости. Также им выведено еще одно равенство: Условия труда и обстановка– мотивирующие факторы = нулевой эффект

Между двухфакторной теорией Ф. Герцберга можно провести некоторые параллели с пирамидой Маслоу: гигиенические потребности соответствуют низшим уровнем потребностей Маслоу, а соответственно мотивирующие факторы — высшим уровням потребностей.

Двухфакторная мотивационная теория Герцберга — это новое объяснение механизмов мотивации людей в процессе их трудовой деятельности

Ранее для повышения мотивации подчиненных делались попытки улучшить условия труда, увеличить заработную плату, предоставлять особые льготы, иными словами, внимание акцентировалось на гигиенических факторах. Но такие попытки и решения необходимых результатов не давали, поскольку они никак не воздействовали на мотивацию сотрудников

Во многих организациях впоследствии были начаты попытки применения основных положений теории Герцберга, которые на деле показали свою эффективность.

Однако, даже с учетом эффективного опыта применения на практике теории Герцберга множеством организаций, в сторону теории выдвигался ряд критических замечаний:

• В качестве источника мотивации могут выступать как мотивирующие, так и гигиенические факторы, что определяется потребностями конкретного человека;
• Недостаток в мотиваторах может привести к состоянию неудовлетворённости деятельностью, а гигиенические факторы при удачном использовании могут приводить к состоянию удовлетворённости, что также зависит от конкретной ситуации;
• Не во всех случаях состояние удовлетворённости ведет к повышению производительности труда, что значительно расходится с мнением Герцберга;
• Система роста мотивации должна строится с учётом возможных поведенческих особенностей человека и характеристик внешней среды.

Перечисленные замечания – это доказательство того, что мотивацию следует рассматривать как вероятный процесс. То, что в определённой ситуации одного человека будет мотивировать, может в другой ситуации на него не оказать никакого воздействия или на другого человека в похожей ситуации.

Фредерик Герцберг – американский психолог, который специализировался на проблемах социума. После того, как он стал очевидцем происходящего в концентрационном лагере Дахау, его особенно увлекла психология как наука, отвечающая на вопросы поведенческих реакций человека. Теория мотивации Герцбергасделала его знаменитым на весь мир. В конце 60-х годов ХХ века году вышла публикация на основе его исследований «Ещё раз, как вы мотивируете сотрудников?», которая в 1987 стала одной из самых тиражируемых.

Теория мотивации Герцберга на практике

Если работник испытывает неудовлетворенность работой, вряд ли он стремится к чему-то большему. Скорее всего, он будет машинально выполнять поставленные перед ним задачи, даже не пытаясь научиться новому. Руководитель может исправить ситуацию, освоив применение теории Герцберга на практике. Достаточно воспользоваться простыми советами:

1. Пересмотреть политику компании. Убрать или исправить то, что мешает.
2. Обеспечить контроль всех процессов. Только он должен быть ненавязчивым, но вместе с тем эффективным.
3. Создать и поддерживать в коллективе дружелюбную атмосферу. Внедрить культуру уважения всех, кто является частью команды.
4. Сделать заработную плату конкурентоспособной. Пусть она будет чуть выше, чем средние показатели на рынке труда.
5. Позаботиться о безопасности на рабочем месте.

Перечисленные действия помогут устранить неудовлетворенность сотрудников. Но этого мало. Они должны получать от работы удовольствие. Как этого достичь?

1. Ставить перед коллективом амбициозные цели. Только они должны быть достижимыми. Иначе человек быстро устанет и выйдет из игры.
2. Показывать, насколько работник ценен для компании, говорить о его достижениях.
3. Давать интересные задачи.
4. Наделить каждого работника большей ответственностью.
5. Давать возможность продвигаться по карьерной лестнице.
6. Предоставлять возможность обучаться, повышать квалификацию.

Руководитель должен найти к каждому человеку индивидуальный подход, как бы банально это ни звучало. То, что для одного мотивация, для другого – демотиватор.